¿Es posible hacer sostenible el gasto en el sistema sanitario?

5 DIAS, Opinión

En las últimas décadas, el crecimiento del gasto sanitario ha ido en progresivo aumento año tras año. Este aumento se produce fundamentalmente por un crecimiento de la demanda sanitaria y un incremento en el coste de los elementos que configuran la oferta.

En el Foro de Transformación Sanitaria, organizado por la Deusto Business School Health, se identificaba el cambio demográfico, el aumento en la prevalencia de enfermedades crónicas y el aumento de las expectativas ciudadanas como los factores que condicionaban un aumento de la demanda. Por otro lado, la evolución de la medicina y las tecnologías sanitarias, la propia complejidad del sector y la elevada fragmentación asistencial son los elementos que en el citado foro se definieron como responsables del incremento del coste de la atención sanitaria.
Según el Informe Cronos, elaborado por Boston Consulting Group con el apoyo de Lilly, el tratamiento de las enfermedades crónicas supone alrededor del 75% del gasto del Sistema Nacional de Salud (SNS) y, si no se modifica el modelo de gestión actual, los recursos necesarios aumentarán un 45% en el año 2020, lo que sin duda será una situación insostenible.
Es evidente que en este escenario se hace necesario un cambio en el modelo de gestión y es aquí donde la gestión clínica debe ser la que alce la voz y dé un paso al frente.

La Fundación Gaspar Casal, en su Diccionario de gestión sanitaria para médicos, define la gestión clínica como la estrategia que permite sistematizar y ordenar los procesos de atención sanitaria de forma adecuada y eficiente, sustentados en la mejor evidencia científica del momento y con la participación de profesionales en la gestión, para la toma de decisiones en torno al paciente. Las decisiones clínicas serán de calidad si generan eficiencia económica y no mero control del gasto.
En cuanto al término gestión clínica o gobierno clínico, apareció por primera vez en 1998 en varios documentos del departamento de salud de Reino Unido y venía definido como “un marco en el cual las organizaciones del Sistema Nacional de Salud son responsables de la mejora continua de la calidad de sus servicios, así como de salvaguardar altos estándares de cuidados, a través de la creación de un entorno en el que la excelencia de la atención clínica se desarrolle.
Si solo consideramos ambas definiciones, estaríamos restringiendo el ámbito de la gestión clínica a la micro y mesogestión del sector salud (servicios clínicos y organizaciones sanitarias), cuando la realidad que estamos viviendo actualmente hace necesario que se extienda su aplicación y uso a la macrogestión (políticas de salud pública comunitaria, estatal, global).

La gestión clínica, como nuevo modelo de gestión, debe ser una prioridad entre los responsables de todos los ámbitos de gestión sanitaria, sobre todo porque responde a la necesidad de garantizar la sostenibilidad financiera asegurando la calidad asistencial, lo que requiere un cambio organizativo importante que se refleja tanto en la microgestión sanitaria como en la macrogestión y en la mesogestión.

Microgestión sanitaria

En los servicios clínicos, los jefes de servicio deben impulsar, promover y liderar los cambios que hagan posible una asistencia más eficaz, eficiente y segura. Comprometerse en la mejora y desarrollo de la historia clínica electrónica; eliminar las prácticas clínicas que carecen de valor y que se realizan sistemáticamente en cada servicio; evitar las duplicidades diagnósticas; reducir la variabilidad en la práctica clínica; estimular la formación del personal a su cargo en áreas como la farmacoeconomía, la bioética, análisis de los indicadores asistenciales reflejo del funcionamiento de su equipo; orientación de las líneas de investigación a las necesidades de la organización y del servicio; desarrollo y emprendimiento de acciones destinadas a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización.

Mesogestión sanitaria

En las organizaciones sanitarias, los gerentes, directores asistenciales, directores médicos y de enfermería deben ser los impulsores del cambio y liderar la transformación, pero también ser capaces de realizar el análisis del case-mix hospitalario, identificando las bolsas de ineficiencia y llevando a cabo la reingeniería de procesos, para hacerlos más eficaces y eficientes, además de promover una cultura de innovación en la organización, estimulando a todos los estamentos para crear e implantar iniciativas que ayuden a mejorar la calidad asistencial, la satisfacción de los pacientes y de los trabajadores de los centros sanitarios. Implantar sistemas de gestión de la calidad que garanticen una asistencia segura y eficiente.
Desarrollar un sistema de indicadores sensibles a los cambios que se producen en la organización y sobre todo, lograr la alineación de los objetivos del centro con las políticas de salud pública implantadas en niveles superiores, así como la evaluación farmacoeconómica de las nuevas tecnologías diagnósticas, de los medicamentos de alto impacto y evitar la fragmentación asistencial intrahospitalaria.

Macrogestión sanitaria

En las comunidades autónomas, Estados, organizaciones supranacionales, los responsables institucionales serán los encargados de promover e implantar políticas de salud pública. Desarrollo de campañas destinadas a la concienciación social, con promoción de hábitos saludables que disminuyan los factores de riesgo cardio y cerebrovasculares. 

Estrategias multidisciplinares de abordaje de los pacientes con patologías crónicas, contemplando desde la atención primaria hasta los niveles sociosanitarios, para ello hay diferentes herramientas que pueden ayudar a los gestores, como la creación de agencias de evaluación de medicamentos y tecnologías sanitarias de ámbito suprarregional, con carácter vinculante, o el fomento e implantación de redes de teleasistencia que permitan el manejo de patologías que requieran intervención inmediata en cualquier centro sanitario o el diseño de mapas asistenciales atendiendo a criterios epidemiológicos, adecuando los recursos necesarios, humanos y materiales para una atención especializada.

La gestión clínica, independientemente de cuál sea el nivel de gestión sanitaria en el que estemos trabajando, debe ser realizada con rigor, criterio y profesionalidad. Todos los profesionales sanitarios somos responsables de aplicar, en nuestro ámbito de actuación, herramientas de gestión clínica para hacer sostenible nuestros sistemas sanitarios.
Estoy convencido de que la gestión clínica en la gestión sanitaria hará que nuestros sistemas sanitarios sean más eficaces, más eficientes, más seguros y más cómodos para pacientes y profesionales. Sería deseable que en los programas de formación de los distintos grados de las diferentes profesiones sanitarias (medicina, enfermería, psicología, trabajo social…), la
gestión sanitaria y la ­gestión clínica empiecen a adquirir un protagonismo y tengan un lugar en el ­itinerario curricular formativo de nuestros futuros médicos, enfermeros, psicólogos y trabajadores sociales.

Javier Pardo es Responsable de consultoría sanitaria de Common MS.
Jefe de servicio de Neurología del Hospital Rey Juan Carlos de Móstoles

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