Levi Strauss apuesta por su misión moral

Empresas, EXPANSION

la compañía de ropa vaquera ha convertido la sostenibilidad en un pilar clave de su estrategia.

El histórico fabricante de pantalones vaqueros vuelve a los mercados cotizados, pero insiste en que sólo quiere a inversores que estén centrados en el largo plazo.

El humo lo hace imperceptible al principio. Sin embargo, no tarda en apreciarse un láser grabando un dibujo en un par de vaqueros impolutos. Justo cuando el patrón parece completo, llega el golpe de efecto: unas llamas aparecen en las rodillas, creando desgarrones en la tela que reproducen exactamente el diseño que se muestra en un ordenador próximo. El espectáculo en el laboratorio de innovación de Levi Strauss en San Francisco dura sólo 90 segundos, pero permite entender mejor a una compañía que piensa en el largo plazo. Antes de diseñar el proceso con el láser, los trabajadores tenían que restregar los pantalones con papel de lija durante 20 minutos y depués aplicar miles de productos químicos para conseguir el mismo aspecto de desgaste.

La inversión en el proceso mediante láser, que ha ayudado a Levi’s a eliminar la mayor parte de esos productos químicos, nació de los esfuerzos por mejorar una reputación de responsabilidad social que se remonta al siglo XIX. El proyecto ha adquirido relevancia en un momento en que las compañías buscan un futuro donde la sociedad las tenga a ellas y al sistema capitalista que representan en mayor consideración.

La figura de la que Levi Strauss recibe su nombre era un comerciante de la época de la fiebre del oro que, tras comercializar petos vaqueros basados en la idea de un compañero inmigrante, donó gran parte de su fortuna para financiar orfanatos y becas universitarias. Sus herederos cuidaron la reputación de Levi’s, manteniendo el salario a los trabajadores después de que el terremoto sufrido por San Francisco en 1906 destruyese la fábrica de la compañía, ofreciendo generosas indemnizaciones por despido cuando la industria textil estadounidense se trasladó al extranjero y hablando como si la compañía tuviese la misión de obtener «beneficios mediante principios».

Este lenguaje se ha vuelto habitual entre las empresas estadounidenses en los últimos años desde que sus mayores inversores empezaron a pedir a los consejos de administración que explicasen los propósitos sociales a los que sirven sus compañías, y de que la Business Roundtable de Washington adoptase un credo favorable a todos los beneficiarios, desafiando la idea de Milton Friedman de que la única responsabilidad social de los consejeros era la búsqueda legal del beneficio.

Pero Levi’s es un ejemplo inusual de una compañía que durante generaciones ha mantenido el foco en la creación de valor a largo plazo, pese a las presiones a corto plazo que sufre la industria de la moda. Durante la mayor parte de la historia de la compañía, la clave fue la propiedad familiar, pero en 1971 la necesidad de capital y el deseo de ofrecer acciones a los empleados convenció a la familia Haas de sacar una participación minoritaria en la Bolsa de Nueva York. Sin embargo, justo 14 años después, la familia compró las participaciones de otros inversores, explicando que recuperar la privacidad «permitiría a los gestores centrar la atención en el largo plazo en lugar de preocuparse por el corto plazo como debe hacer una empresa cotizada».

La idea de que los mercados cotizados son demasiado impulsivos no ha hecho más que ganar popularidad desde entonces, y Warren Buffett es una de las figuras que advierte que la petición de los inversores de previsiones de beneficios trimestrales ha derivado en una obsesión insana con las ganancias a corto plazo a costa del crecimiento sostenible. Importantes inversores de Silicon Valley respaldan incluso una nueva Bolsa a Largo Plazo que daría más poder de voto a los inversores pacientes.

Regreso a Wall Street

Sin embargo, este año, Levi’s decidió regresar a Wall Street, poniendo a prueba si otros inversores compartirán el foco de su familia fundadora en un horizonte que va más allá del próximo trimestre. Con más de 100 accionistas, algunos de ellos con el deseo de hacer caja, era «en cierta medida inevitable» salir a Bolsa, según explica Chip Bergh, el tercer consejero delegado externo a la familia que ha tenido Levi’s. Si el grupo hubiera conservado la privacidad mientras el árbol genealógico seguía sumando ramas, «llegaría un punto en que habría 250 accionistas, y ninguno con más del 2%. ¿Y cómo se gobierna una compañía así? Es imposible».

Para abordar el temor en Levi’s a que sus principios se viesen comprometidos por las demandas del mercado cotizado, el consejo de administración se aseguró en primer lugar de que las acciones de la familia tuviesen 10 veces el derecho a voto de otros inversores. El sistema dual de acciones ha recibido críticas, y el Council of Institutional Investors denunció que la estructura de Levi’s limitaba «severamente» la responsabilidad. Pero Bergh defendió que daba al consejo «cobertura aérea» para concentrarse en el largo plazo.

En segundo lugar, Levi’s advirtió a los inversores que gestionaría su negocio pensando en el largo plazo y que no ofrecería previsiones trimestrales de beneficios. Pese a ello, la demanda superó a la oferta, y los operadores de NYSE hicieron subir las acciones un 30% en su primer día desde el precio de salida de 17 dólares. Desde entonces han oscilado entre un máximo de 23,97 dólares y un mínimo de sólo 16 dólares motivado por la reacción de los mercados a la escalada de la guerra comercial y a la agitación vivida en centros comerciales de EEUU. Pero Bergh sostuvo que la mayoría de los nuevos inversores planeaba quedarse. «Creo que [la acogida de la OPV] mostró que los inversores tienen interés en las compañías con un firme propósito moral y… están comprometidos con la gestión a largo plazo», afirmó.

Según un reciente estudio de FCLTGlobal, una organización sin ánimo de lucro dedicada a fomentar el capitalismo a largo plazo, las empresas que invierten por encima de la media, evitan un pago excesivo a los accionistas y eluden los escándalos obtienen mejores resultados a largo plazo. Un análisis del McKinsey Global Institute halló que las compañías que piensan en el largo plazo generan beneficios y rendimientos más altos para el accionista.

Cuando Bergh se convirtió en consejero delegado en 2011, tras 28 años en Procter & Gamble, «quería que se considerase a Levi Strauss and Company la mejor empresa textil del mundo, y una de las mejores de cualquier industria. Ésa era la causa noble». Pero Levi’s había perdido el brillo que tenía en los años 80. En 1999, después de que los rivales erosionasen su liderazgo en el mercado, Fortune describió la compañía como un «experimento de gestión utópica fallido».

Ganancias

Bergh descubrió que la disciplina diaria tenía que acompañar el foco de la compañía en el largo plazo, advirtiendo a su equipo desde un principio que obtener «beneficios mediante principios no quiere decir que seamos una organización sin ánimo de lucro». Su beneficio anual se ha multiplicado por más del doble bajo su liderazgo, de 135 a 285 millones de dólares. Esto le ha proporcionado la plataforma desde la que limpiar su cadena de suministro, mejorar las condiciones en las fábricas de terceros y defender causas que van desde los refugiados al control de armas. «Cuanto mayores son nuestros beneficios, más podemos reinvertir… en las cosas que marcarán la mayor diferencia desde el punto de vista del beneficio social y económico en los lugares que operamos», señaló Bergh.

Parte de esa reinversión adopta la forma de filantropía: en un año normal, el consejo destina cerca del 2% de los beneficios antes de intereses e impuestos a la Fundación Levi Strauss. Sin embargo, la compañía dedica sus mayores esfuerzos a su cadena de suministro global y a los daños que ha sufrido la reputación de las empresas de ropa en las últimas décadas. La deslocalización de empleos estadounidenses y las revelaciones sobre las condiciones inhumanas sugieren que hay motivaciones defensivas detrás de su conciencia social.

En 1991, Levi’s introdujo los Términos de Compromiso, un código de conducta pionero para los proveedores, y ha añadido requisitos desde entonces para mejorar la salud, los conocimientos financieros y las oportunidades de los trabajadores. En este sentido, como en su apoyo al cultivo de algodón sostenible o al desarrollo de tecnologías para reducir el consumo de agua en el proceso industrial en casi un 90%, ha trabajado con ONG y compartido sus conocimientos con sus rivales de forma gratuita. Pero esos esfuerzos no le han librado de las críticas. Elizabeth Warren, una destacada candidata demócrata a la carrera presidencial en EEUU en 2020, ridiculizó este verano a Levi’s por promocionar una marca puramente estadounidense mientras fabrica la mayoría de sus productos en el extranjero. También ha generado polémica al participar en algunos de los debates políticos más amargos, como la inmigración o las armas.

¿Pero puede servir Levi’s de modelo para otros consejos de administración que sientan presiones para demostrar que piensan en el largo plazo a la hora de tomar decisiones? «Espero no vivir lo suficiente para lamentar estas palabras, pero creo que tenemos una oportunidad para demostrar que se puede gestionar una compañía rentable mediante principios… y no pensar sólo en la rentabilidad para el accionista, sino en los beneficios para todos los implicados», respondió Bergh. Más que eso, expuso, las compañías tenían «casi una obligación moral» de abordar los problemas de la sociedad. «Si permaneces al margen en algunas de estas cuestiones, no aprovechas el potencial de las empresas», señaló.

El ejecutivo de 62 años admitió una ambición personal a largo plazo: «Me dije a mí mismo: sólo voy a desempeñar un trabajo más. Así que haz que cuente, y que sirva de legado».

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